Древнегреческий философ Гераклит говорил, что «все течет, все меняется». Изменения затрагивают и кадровый состав любой компании. Очень часто можно заметить такую тенденцию: одна и та же организация периодически публикует на сервисах по трудоустройству одну и ту же вакансию. С чем это связано? Как правило, причиной подобного становится текучесть кадров. Любой грамотный руководитель осознает, что «текучка» негативно сказывается на ведении бизнеса, потому что слаженный коллектив обычно работает как часы, в которых важен и нужен каждый винтик. Обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, главные причины этого явления и способы борьбы с ним.
Что такое текучесть кадров?
Прилагательное «текучий» чаще всего используется по отношению к жидким субстанциям и обозначает неустойчивость в состоянии чего-либо. Если говорить о кадрах компании, то понятие текучести подразумевает изменение статуса работника в своеобразной вилке «трудоустроен или уволен». Причем важными показателями для определения текучести кадров будут как периодичность при смене статуса, так и время, в течение которого человек был сотрудником конкретного предприятия.
В управлении персоналом текучесть кадров – это некая норма, демонстрирующая, как часто сотрудник устраивается на работу и теряет ее. Иными словами, она показывает, насколько долго человек является рабочим звеном в компании. Кадровую «текучку», как правило, еще именуют «индексом крутящихся дверей», поскольку она иллюстрирует частоту увольнений для определенной организации.
Если коэффициент текучести кадров превышает общепринятые стандарты, то обстановка в компании считается нестабильной и неблагоприятной. Возникает вполне логичный вопрос – почему, например, высококвалифицированные работники увольняются? Потеря профессиональных кадров не может не навредить бизнесу, потому что им на смену приходят новые сотрудники, нуждающиеся как в обучении, так и во времени, необходимом, чтобы «влиться» в коллектив и сработаться с ним.
Виды текучести персонала
Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:
- Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
- Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
- Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
- Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
- Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.
Важно: естественная «текучка», по оценкам специалистов, составляет 3-5% в год и является своеобразным катализатором свежих идей и веяний в деятельности компании, так как новые сотрудники часто имеют возможность иначе взглянуть на состояние дел. Но при частой смене руководящего состава текучесть кадров вряд ли положительно скажется на показателях работы.
Если брать во внимание причину, по которой человек покидает ту или иную компанию, то текучесть персонала бывает:
- Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
- Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.
Причины текучести кадров
Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:
- Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
- Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
- Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
- Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
- Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
- Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
- Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
- Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.
Также можно выделить некоторые факторы, которые способствуют текучести персонала:
- Квалификация – обычно низкоквалифицированные работники чаще переходят из одной организации в другую.
- Возраст – молодежь любит перемены, поэтом, по статистике, люди младше 25 лет не задерживаются долго в одной компании.
- Удаленность места жительства – если сотруднику приходится долго добираться до работы, то повышается риск его увольнения.
- Трудовой стаж – люди, работающие в одной компании более 3 лет, менее склонны к стремлению что-то менять, так как сказываются и возраст, и возможные проблемы в адаптации на новом месте.
Коэффициент текучести кадров – формула расчета
Текучесть кадров удобнее всего посчитать в процентах. Это довольно просто, нужно всего лишь знать некоторые параметры, известные любому руководителю по отчетам, предоставляемым отделом кадров. Формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:
Ктк = (Чсж + Чрр) * 100 / Чсп , где
- Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
- Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
- Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
- Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.
Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.
Пример: кафе «Лира» нужно рассчитать коэффициент текучести персонала за один год. В январе в кафе работал 21 человек. В марте один официант уволился, в апреле устроились два новых официанта. В июне ушел повар, а в июле на его место взяли другого. В августе, в связи с расширением, наняли еще одного кухонного работника. В ноябре за систематические прогулы был уволен один официант. В декабре пришлось устроить еще двух официантов, так как поток посетителей увеличился перед праздниками. Таким образом, в течение года два человека уволились по собственному желанию, а один был уволен по решению руководителя, шесть сотрудников были приняты на работу.
Для начала вычислим среднесписочную численность за 12 месяцев. Данные по количеству работников представлены в таблице на начало каждого месяца:
Итог: среднесписочная численность за 12 месяцев: Чсп = (21 + 21 + 20 + 22 + 22 + 21 + 22 + 23 + 23 + 23 + 22 + 24) / 12 = 22. Тогда коэффициент текучести кадров за один год: Ктк = (2 + 1) * 100 / 22 = 13,64%. Для кафе такой коэффициент является нормальным, значит, кадровая политика отличается эффективностью.
Нормальный показатель текучести кадров
Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.
Нормы «текучки» для персонала разного уровня представлены в таблице:
Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле - на 20-30%.
Важно: среднесписочная численность персонала и коэффициент «текучки» – это показатели, которые для более точного анализа необходимо рассматривать в динамике, то есть за несколько лет. В случае роста коэффициента, можно сделать вывод о нестабильности в компании и о том, что политика в области управления персоналом недостаточно эффективна. Снижение коэффициента текучести кадров показывает – ситуация нормализуется, сотрудники довольны своей работой, следовательно, руководство ведет себя грамотно.
Меры по уменьшению текучести персонала
Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:
- Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
- Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
- Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
- Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
- Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
- Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.
Важно: не так сложно узнать, в чем нуждается коллектив и чего он ждет – достаточно провести анонимный опрос, предложив сотрудникам заполнить анкету. Проанализировав результаты анкетирования, можно разработать комплекс мер по снижению текучести персонала в конкретной компании.
Сохраните статью в 2 клика:
Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом. Если значение коэффициента сигнализирует о серьезных проблемах в компании, то следует задуматься о том, как удержать и заинтересовать своих работников. Однако важно понимать, что полное отсутствие «текучки» не является положительным моментом, так как свидетельствует о кадровом «застое».
Текучесть кадров – насущная проблема российской экономики и международного рынка труда в целом. Если процесс найма и увольнения сотрудников носит постоянный характер, то это свидетельствует о наличии проблем в организации бизнес-процессов или об игнорировании руководством необходимости поддержания внутреннего микроклимата в компании. Высокий процент текучести кадров – показатель разрозненности трудового коллектива.
Причины текучести кадров в компании
Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.
Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.
Если причина увольнения специалиста – профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.
Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая.
Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.
Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.
Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.
Неудобный график. Комфортный для сотрудника график – важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день – все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.
Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.
Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, - все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.
Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.
Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании – расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.
К факторам, стимулирующим процесс текучести кадров на предприятии, также можно отнести:
- несправедливая система оплаты труда сотрудников;
- на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и должностных обязанностях;
- неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в течение первого года работы;
- отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной лестнице;
- серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
- нет условий для реализации творческого потенциала работников;
- неудовлетворительная организация труда и неэффективная система управления компанией;
- ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
- низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов мотивации персонала;
- некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра, необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта, большой объем работы и др.);
- массовое увольнение других работников (особенно из одного структурного подразделения).
Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать, предлагают:
- заработную плату выше среднерыночной;
- привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные выезды за счет компании); О том, как сформировать недорогой социальный пакет, который оценят сотрудники,
- четкое распределение должностных обязанностей;
- программы адаптации новых сотрудников;
- индивидуальный подход к каждому специалисту;
- отсутствие массовых сокращений персонала;
- сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
- программы командообразования и инструменты нематериальной мотивации.
Даже если организация не может предложить своим работникам конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег, поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении проблемы текучести кадров.
Виды текучести кадров
1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной компании, например, между отделами, департаментами или филиалами организации.
2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями, отраслями и сферами экономики.
3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым другим причинам.
4. Естественная текучесть персонала является нормальной и стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо меры.
5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется, когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту абстрагируются от рабочих процессов.
Для скрытой «текучки» характерно:
- падение качества товаров, выпускаемых компанией;
- увеличение издержек производства;
- уменьшение производительности труда;
- увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной продукции;
- падение трудовой дисциплины в организации;
- рост количества скрытых прогулов;
- низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
- безразличие персонала;
- потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому оборудованию;
- длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д.
Норма текучести кадров
Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной организации нужно учитывать следующее:
- специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она работает;
- уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
- сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
- количество жителей в населенном пункте, где находится организация (чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
- особенности компании (стиль управления, кадровая политика, инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет и т. д.).
Несмотря на индивидуальный характер показателя текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:
- в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников – в пределах 5-7 процентов; простых рабочих – 10-15 процентов. Максимальная текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного персонала – до 20 процентов;
- в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести персонала 20-30 процентов, у ритейлеров – до 80 процентов;
- в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов. Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30-40 процентов;
- для транспортных организаций уровень «текучки» определяется тем, кто является собственником транспортного средства: если работодатель – то норма 10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35 процентов.
Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных, это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор, адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и подготовку подходящего кандидата.
Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:
- возможное падение производительности труда за счет новичков, адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
- увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции и процента отходов;
- рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам, временно выполняющих обязанности уволившихся коллег);
- необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
- дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
- падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на поиск новых специалистов;
- дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным базам организации.
Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными. Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и корректно рассчитывать показатели текучести.
Расчет коэффициента текучести кадров
Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от поставленных целей:
- для формирования общего представления о количестве уволившихся сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров ;
- для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров . Этот показатель говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных специалистов;
- для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа занятых сотрудников ;
- для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму персонала применяется коэффициент приема кадров ;
- для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров .
Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, - коэффициент текучести кадров. Формула расчета следующая:
КТК = КПС + КУП / СЧП
|
Используемые обозначения |
Расшифровка |
Единицы измерения |
Источник данных |
|
Коэффициент текучести персонала |
Результат расчета |
||
|
Количество вновь принятых сотрудников |
Данные кадрового учета |
||
|
Количество уволившихся |
Данные кадрового учета |
||
|
Среднесписочная численность персонала |
Данные кадрового учета |
По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) – 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг – 7 процентов. По оценкам сайта Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт-офиса и рабочих специальностей.
Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров – 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи – около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.
Как проводится расчет текучести кадров
Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по следующей формуле:
К тек = К ув × 100 % / S, где:
- К тек – коэффициент текучести кадров;
- К ув – количество работников, уволившихся из организации в отчетном периоде;
- S – среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.
Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе.
Пример
Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации. Для этого ему понадобились следующие данные:
- общая численность персонала в компании – 1017 человек;
- количество уволившихся сотрудников – 76 человек (из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию).
Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию (70 человек) или по решению руководства (1 человек).
Подставляем все значения в формулу и получаем коэффициент текучести кадров: Ктек = (70 + 1) х 100 / 1017 = 6,98 %.
Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании.
Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации. Формула расчета:
К ит = К тек гр / К тек, где:
- К ит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);
- К тек гр – коэффициент текучести в анализируемом отделе;
- К тек – коэффициент текучести в компании в целом.
Если К ит > 1, то в подразделении слишком часто увольняются работники, нужно проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести кадров.
Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, – коэффициент потенциальной текучести. Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Для расчета используется формула:
К пт = n x 100 / N, где:
- К пт – коэффициент потенциальной текучести;
- n – количество сотрудников, планирующих уволиться;
- N – общее число опрошенных работников.
Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. В опросник можно включить наводящие вопросы, например: «Согласились бы вы на вакансию с более интересным функционалом, чем сейчас?», а затем просто суммировать количество положительных ответов.
Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников. Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (за месяц, квартал или год). Формула расчета показателя:
К с = n x 100 / S, где:
- Кс – коэффициент стабильности;
- n – количество сотрудников, работающих в организации в течение анализируемого периода;
- S – среднесписочная численность коллектива.
Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения. Для расчета применяется следующая формула:
Об = Х / П, где:
- Об – оборот персонала;
- Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;
- П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде.
Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.
Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.
В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.
Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период
Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные:
- УИР - количество уволенных работников по инициативе руководства (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины);
- УСЖ - количество уволенных работников по собственному желанию;
- ЧС - численность коллектива в отчетном периоде.
Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца.
На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров. Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев.
Например, расчет среднесписочной численности персонала за квартал осуществляется по формуле: (ЧС1+ЧС2+ЧС3) / 3.
Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:
Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС.
Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один – по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек. Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитаем по формуле:
Коэффициент текучести персонала за год = (2+1) х 100 / 8 = 37,5 %.
На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо.
Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров
Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты:
- мониторинг значений коэффициента текучести кадров;
- разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации (включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников);
- анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом;
- формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.
Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов.
Первый этап.
Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям. Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя.
Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.
Второй этап.
На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании (в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов), то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.
Дальше на очереди – анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании. Пересмотр и популяризация корпоративной культуры – один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации.
Третий этап.
На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала. Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей.
После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести. Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала.
Девять проверенных способов снижения текучести кадров
Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации:
1. Повышение качества подбора персонала . Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших. Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.
2. Организация системы адаптации персонала . Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.
3. Развитие персонала – значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.
4. Повышение лояльности сотрудников . Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.
5. Адекватный объем работы . Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.
Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту.
Есть и другая крайность – недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.
6. Материальная и нематериальная мотивация . Это составляющие социального пакета (полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др.), а также различные премии, бонусы, разовые выплаты (на свадьбу, рождение ребенка). Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом.
7. Устранение конфликтов . Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение. А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел.
8. Проработка политики управления . Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров - его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы.
9. Достойные условия труда . Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть (с учетом времени на сон). Если в помещении не очень комфортно (холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. д.), они будут искать более удобное место работы в другой компании.
Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров
Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя - это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы. Либо варианты возможных развивающих программ предлагает работодатель. Важно, чтобы транспортные расходы были бы также за счет компании.
Вовлеченность и причастность. Работники должны знать, что у них есть право голоса и их точка зрения будет услышана руководством. Привлекайте сотрудников к решению вопросов, касающихся условий труда, производственных процессов; делитесь информацией о финансовых показателях деятельности организации, объясняйте, почему в этом году премии больше или меньше, чем в предыдущем, - и коллектив оценит вашу открытость.
Работа каждого значима. Дайте понять людям, на что влияет их работа: чувство собственной значимости повышает лояльность и доверие сотрудников к компании.
Корпоративы и праздники. Совместное времяпрепровождение в кругу коллег в нерабочее время – хороший способ расслабиться, особенно за счет компании. При выборе формата и места проведения корпоратива исходите из предпочтений сотрудников. Проведите опрос, узнайте, что им интересно. И потом, с учетом вашего бюджета, организуйте мероприятие. Полезно привлекать работников к организации корпоратива. Вовлеченность во внутрикорпоративные процессы является эффективным командообразующим фактором и способствует укреплению лояльности персонала. Главное – делать это по инициативе сотрудника, а не по приказу начальства.
Отказ от работы по выходным. Выходные предназначены для отдыха, а не для написания отчетов, подготовки договоров и других рабочих вопросов. Если и возникает острая необходимость выйти в субботу или воскресенье, то такая работа должна оплачиваться по сверхурочному тарифу.
Защита от хедхантеров. Задумайтесь об информационной безопасности. Держите все контактные данные ваших сотрудников (в том числе номера телефонов и email) в закрытом доступе. Это затруднит работу хедхантеров, планирующих переманить ваших специалистов.
По данным проведенного исследования аутсорсинговой компанией Acsour, наиболее эффективный способ уменьшения текучести кадров – повышение заработной платы. Интересно, что размер социального пакета оказывает несущественное влияние на уровень текучести, сотрудники заинтересованы преимущественно в высоких доходах и карьерном росте.
Низкие значения показателей текучести кадров наблюдаются в компаниях, предоставляющих возможность персоналу высказывать предложения по улучшению своей работы. В таких организациях офис не построен по типу open space. Исследователи выяснили, что работа в помещениях открытого типа стимулируют текучесть сотрудников: такие офисы есть только в 27 процентах компаний с низкой и 60 процентах компаний с высокой текучестью кадров.
Исследователи изучили и точку зрения работодателей. Оказывается, большинство из них (72 процента) считают, что снизить текучесть кадров помогает добровольная медицинская страховка. За выплату материальной помощи как инструмента удержания персонала высказались 60 процентов опрошенных, а за повышение квалификации за счет работодателя - 56 процентов.
Примеры снижения оттока персонала в крупных российских компаниях
В Сбербанке удалось сократить показатели текучести кадров на 23 процента за два года. Для решения проблемы были привлечены руководители подразделений. Основным конкурентным преимуществом Сбербанка являются его сотрудники. Для сохранения и удержания сложившейся команды банковских специалистов ввели систему наставничества. Каждому новичку выделили своего наставника, который был и его начальником.
Оригинальный способ сокращения текучести кадров придумали в сети отелей Moscow Hotel Lotte. В организации была четкая тенденция: после увольнения руководителя в одном из отелей заявление на уход подавали и другие работники. При этом не имело значения, какое отношение было у коллектива к начальству. Уход руководителя – это стресс для подчиненных; они ощущают себя нестабильно в новых условиях и поэтому ищут новую работу. Устроиться на новое место специалисту с высшим образованием, знанием иностранных языков и опытом работы в международной компании несложно. Поэтому в Moscow Hotel Lotte на первое место поставили решение вопроса удержания линейных менеджеров. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов.
Также для укрепления лояльности сотрудников компания проводила мероприятия, в которых принимали участие знаменитости, нередко – постоянные клиенты отеля. Они рассказывали интересные истории из своей жизни, делились секретами у?
Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.
Текучесть кадров – определение
Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.
Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.
Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.
Расчет коэффициента текучести кадров
Формула расчета показателя выглядит так:
Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.
Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:
Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.
Норма коэффициента текучести кадров
Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.
Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.
Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.
Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.
Примеры расчета текучести кадров
Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.
Кт = 2/8*100 = 25%
Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.
Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.
Мезенцева Василиса
Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.
Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.
Основные виды текучести кадров
1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.
2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.
3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.
4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3-5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.
5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:
- снижение качества выпускаемой продукции;
- возрастание себестоимости продукции;
- снижение производительности труда;
- рост отходов производства и брака;
- снижение трудовой дисциплины;
- увеличение скрытых прогулов сотрудников;
- медленная работа, отставание от графиков;
- безразличное отношение сотрудников к своей работе;
- небрежное обращение с техникой и оборудованием;
- сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.
Причины текучести кадров
Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.
Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:
- Неадекватная система оплаты труда персонала.
- Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
- Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
- Плохие условия труда в компании.
- Конфликтные отношения с начальством.
- Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
- Не созданы условия для выражения творческих способностей.
- Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
- Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.
Норма текучести кадров
Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.
Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:
- менеджеры высокого звена — 0-2%;
- управляющие среднего звена - норма до 10%;
- рядовые рабочие — норма до 30%;
- неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
- специалисты в компьютерных технологиях — 8-10%;
- работники торговли — норма до 35%.
В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.
Как рассчитать текучесть кадров
- УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
- УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
- ЧС — численность сотрудников за период отчета.
Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.
Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров , находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.
Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.
Текучесть кадров: формула расчета
Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:
Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.
Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле
В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.
Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.
Анализ текучести кадров
При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.
В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:
1. Активная - увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.
2. Пассивная - увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.
При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.
Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.
Снижение текучести кадров
Первый этап
Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.
Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.
После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.
Второй этап
На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.
Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.
Третий этап
На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.
Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой».
В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.
Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.
Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.
Текучесть – еще не антоним стабильности
Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть » также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.
Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.
ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Виды текучести кадров
В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:
- внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
- внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.
Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:
- абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
- относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.
По отношению к причине ухода текучесть может быть:
- активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
- пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.
Текучесть в структурных подразделениях
Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.
Текучесть по стажу
В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:
- первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
- первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
- три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.
Текучесть в зависимости от причин ухода
Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.
Формула расчета коэффициента текучести кадров
Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ,
где КТК
– коэффициент текучести кадров;
УСЖ
– количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР
– число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ
– среднесписочная численность сотрудников за период отчета.
Списочная численность – самостоятельный показатель
Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.
Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).
Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…
Абсолютные и относительные нормы текучести
Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.
Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.
- У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена – 0-2%;
- обычные управляющие – до 10%;
- рядовые сотрудники – до 30%;
- неквалифицированный персонал – до 50%.
- Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии – 8-10%;
- производство – 12-15%;
- торговля – до 30% и т.д.
ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.
Пример расчёта коэффициента текучести
В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.
Сначала определим среднесписочную численность работников:
С1 (январь)
– 10 чел.;
С2 (февраль)
– 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март)
– 11 чел.;
С4 (апрель)
– 12 чел.;
С5 (май)
– 13 чел.;
С6 (июнь)
– 14 чел.;
С7 (август)
– 14 чел.;
С8 (сентябрь)
– 13 чел.;
С9 – С12 (октябрь-декабрь)
– 13 человек.
СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.
КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.